STARBUCKS GIẢM GIÁ TẠI THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC: 3 BÀI HỌC CHIẾN LƯỢC CHO NHỮNG NGƯỜI LÀM F&B GIỮA THỜI LẠM PHÁT?

Trong khi thế giới đang quay cuồng với lạm phát, Starbucks bất ngờ tung chiến dịch giảm giá tại Trung Quốc – thị trường lớn thứ hai của hãng. Hãy cùng nhìn sâu hơn để thấy Starbucks không chỉ đang “giảm giá”, mà đang tái định nghĩa cách tồn tại ở thị trường tỷ dân này – một bài học quan trọng cho bất kỳ ai đang khởi nghiệp F&B. Đâu là chiến lược thực sự phía sau động thái tưởng như mâu thuẫn này của thương hiệu này? Hãy cùng chúng tôi tìm hiểu trong bài phân tích dưới đây!

1. Phân tích bối cảnh và nguyên nhân khiến Starbucks Trung Quốc phải giảm giá

1.1. Sức ép từ nền kinh tế suy yếu tại Trung Quốc

Trong bối cảnh kinh tế Trung Quốc đang đối mặt với nhiều thách thức, sức mua suy giảm rõ rệt do lạm phát kéo chi phí tăng cao. Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) giảm 0,1% tháng 5.2025. Đây là tháng thứ 4 liên tiếp CPI âm. Đây không chỉ là dấu hiệu của một nền kinh tế tăng trưởng chậm lại, mà còn phản ánh sự chuyển dịch rõ rệt trong ưu tiên tiêu dùng từ những lựa chọn cảm tính sang những quyết định mua sắm dựa trên giá trị thực và tính tiết kiệm.

Trong bối cảnh thị trường bất động sản lao dốc, tỷ lệ thất nghiệp trong giới trẻ gia tăng và niềm tin tiêu dùng giảm mạnh, người dân Trung Quốc đang ngày càng cẩn trọng hơn trong từng quyết định chi tiêu. Họ có xu hướng chuyển sang lựa chọn các sản phẩm có giá trị thực tế, phù hợp với nhu cầu hàng ngày và túi tiền hiện tại. Khái niệm “xa xỉ hợp lý” dần lên ngôi khiến những thương hiệu toàn cầu như Starbucks cũng phải điều chỉnh cách tiếp cận nếu muốn giữ được chỗ đứng tại thị trường tỷ dân này.

Tâm lý “mua thông minh” đang trở thành xu hướng chi phối, buộc các doanh nghiệp F&B từ startup non trẻ đến những thương hiệu toàn cầu như Starbucks cũng phải linh hoạt thích ứng, không chỉ để bảo vệ định vị thương hiệu mà còn để duy trì sự hiện diện trong tâm trí người tiêu dùng đang ngày càng thực dụng hơn.

1.2. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ giá rẻ

Tại Trung Quốc, Starbucks đang đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn khi cả các thương hiệu nội địa lẫn quốc tế đều theo đuổi chiến lược giảm giá mạnh tay. Từ các mô hình khởi nghiệp F&B cho đến những chuỗi lớn như Luckin Coffee, Cotti Coffee hay KCoffee của KFC liên tục tung ưu đãi, giảm giá sâu quanh năm, tạo ra một mặt bằng giá mới hấp dẫn hơn với số đông người tiêu dùng. Trong bối cảnh đó, định vị cao cấp vốn là lợi thế của Starbucks cũng bắt đầu bị thách thức nghiêm trọng tại thị trường tỷ dân này.

Ví dụ một cốc latte của Luckin – đối thủ chính của hãng đồ uống Mỹ, giá 29 nhân dân tệ (4 USD), không quá rẻ so với giá latte của Starbucks (33 nhân dân tệ). Tuy nhiên, Luckin thường bán latte với giá 9,9 nhân dân tệ do tung mã voucher rộng rãi.

Sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác của hãng thậm chí còn rẻ hơn. Ví dụ, Cotti chỉ bán một cốc Americano với giá 8,8 nhân dân tệ nếu dùng phiếu giảm giá. Giá ly cà phê cùng loại tại Starbucks là 30 nhân dân tệ và có thể giảm một nửa sau khuyến mại. Hay như KCoffee của KFC cho phép thành viên mua cà phê giá 5 nhân dân tệ trong 30 ngày.

Với sự bùng nổ của các lựa chọn thay thế rẻ hơn đặc biệt là trong phân khúc trà sữa và đồ uống mùa hè, người tiêu dùng Trung Quốc không còn sẵn sàng trả giá cao chỉ vì logo Starbucks. Đứng trước làn sóng lạm phát, thị trường Trung Quốc yêu cầu gắt gao hơn “giá trị với chi phí hợp lý” nên thương hiệu buộc phải điều chỉnh để không bị bỏ lại trong cuộc đua thu hút khách hàng.

1.3. Hiệu suất kinh doanh của Starbucks tại Trung Quốc

Dù Starbucks từng nhiều lần khẳng định sẽ không chạy đua về giá, thương hiệu buộc phải thay đổi khi doanh số tại Trung Quốc suy giảm rõ rệt. Tính đến cuối tháng Ba, thương hiệu có hơn 7.750 cửa hàng tại Trung Quốc, tạo ra doanh thu khoảng 740 triệu USD trong quý 1/2025. Trong khi đó, doanh thu của hãng Luckin Coffee trong cùng kỳ là 1,2 tỷ USD. Để kích cầu, chuỗi cà phê toàn cầu đã áp dụng loạt biện pháp chưa từng có: giảm giá, phát hành coupon, thậm chí điều chỉnh kích cỡ cốc để tăng cảm nhận “đáng tiền”. 

Trung Quốc vốn là thị trường lớn thứ hai của Starbucks chỉ sau Mỹ và đang được công ty tái cấu trúc, bao gồm cả việc bán bớt cổ phần để tối ưu vận hành. Theo các báo cáo được đưa ra, chuỗi cà phê toàn cầu hiện chỉ còn giữ 14% thị phần vào năm 2024, giảm mạnh từ mức 34% cách đây 5 năm. Doanh số tại các cửa hàng hiện hữu của hãng này cũng giảm tới 8% trong năm tài chính vừa qua.

Những động thái này cho thấy được thương hiệu không thể tiếp tục giữ nguyên triết lý cũ nếu muốn tồn tại và tăng trưởng trong một thị trường đang thay đổi nhanh chóng. Nhưng đồng thời bên cạnh đó, thương hiệu cũng phải cân nhắc để không ảnh hưởng định vị trên toàn cầu.

2. Chiến lược giảm giá để định vị lại thương hiệu giữa thời kỳ lạm phát: sự đánh đổi có tính toán

2.1. Tạm thời “xuống nước” để giữ chân người tiêu dùng

Starbucks đang triển khai chiến lược giảm giá một cách có kiểm soát, với mức trung bình khoảng 5 NDT trên hơn 10 sản phẩm, chủ yếu nhằm tiếp cận nhóm khách hàng trung lưu trẻ, đang ngày càng nhạy cảm với giá cả. Tuy nhiên, chắc chắn đây không phải là sự thay đổi có hệ thống của thương hiệu mà là bước điều chỉnh tạm thời và có chọn lọc. Hãng tập trung ưu đãi vào các dòng trà – sản phẩm ngoài vùng cốt lõi thay vì cà phê, nhằm giữ nguyên hình ảnh cao cấp của mình.

Qua đó, thương hiệu cho thấy họ không đánh đổi bản sắc mà linh hoạt thích ứng để giữ thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt từ tác động của lạm phát. 

2.2. Không quảng bá rầm rộ, vẫn giữ hình ảnh cao cấp

Dù tung ưu đãi mạnh tại Trung Quốc, Starbucks cẩn trọng trong cách truyền thông để tránh ảnh hưởng tới định vị trên toàn cầu. Chiến dịch hạ giá chỉ triển khai nội bộ, truyền thông qua WeChat – nền tảng nội địa thay vì các kênh quốc tế. Mục tiêu là hạn chế tối đa tác động đến nhận thức thương hiệu cao cấp ở các thị trường khác, đặc biệt là những nơi thương hiệu vừa tăng giá như Nhật Bản. Đây là cách hãng “giảm giá có giới hạn”, nhằm thích ứng cục bộ mà không đánh mất hình ảnh toàn cầu đã được xây dựng công phu từ lâu.

2.3. Định vị lại thời điểm tiêu dùng

Để trụ vững tại thị trường tỷ dân – nơi các mô hình khởi nghiệp F&B với trà truyền thống liên tục xuất hiện, hãng đang tinh chỉnh chiến lược sản phẩm bằng cách tách biệt dòng trà khỏi cà phê, tập trung vào khung giờ “giữa ngày” – khi khách hàng ưu tiên đồ uống nhẹ, ít caffeine.

Hãng tung ra các ưu đãi giảm khoảng 5 NDT cho các sản phẩm như trà latte, Frappuccino, vừa kích cầu hiệu quả vừa giữ vững định vị thương hiệu toàn cầu. Hãng cũng đã từng triển khai các chương trình “Yay Day”, combo nhóm và mã giảm giá khung giờ từ 11h – 18h để kích cầu buổi chiều – thời điểm tiêu dùng còn thấp. Đây là bước đi chiến lược nhằm thu hút nhóm khách trẻ và không uống cà phê.

Việc chạy khuyến mãi bình quân 5 nhân dân tệ (0,7 USD) dành riêng cho trà cho phép hãng vừa thu hút khách hàng giữa lúc lạm phát lên cao, gia tăng tệp khách mới (như nhân viên văn phòng cần thư giãn buổi chiều), vừa giữ vững vị trí cao cấp cho cà phê. Đây là nỗ lực định vị trà như một dòng sản phẩm độc lập, góp phần mở rộng thời điểm tiêu dùng trong ngày mà không ảnh hưởng đến hình ảnh cà phê chủ lực của thương hiệu.

3. Bài học chiến lược cho người làm F&B từ động thái giảm giá của Starbucks tại Trung Quốc

3.1. Thương hiệu mạnh không có nghĩa là bất biến

Việc Starbucks điều chỉnh chiến lược giá tại Trung Quốc đã cho thấy một thực tế quan trọng: thương hiệu mạnh không đồng nghĩa với bất biến. Dù mang định vị cao cấp toàn cầu, Starbucks vẫn buộc phải linh hoạt thích nghi với điều kiện thị trường bản địa – nơi hành vi tiêu dùng đang thay đổi nhanh chóng và sự nhạy cảm về giá ngày càng gia tăng.

Cao cấp không có nghĩa là “cứng nhắc”, mà là biết chọn đúng thời điểm và đúng “trận chiến” để bảo vệ hình ảnh thương hiệu. Trong một số tình huống, việc “xuống nước” tạm thời không làm thương hiệu yếu đi, mà ngược lại, thể hiện khả năng điều phối chiến lược và giữ kết nối thực tế với người tiêu dùng.

3.2. Bản địa hóa chiến lược: Linh hoạt nhưng có ranh giới

Chiến dịch Starbucks đưa ra không đơn thuần “giảm giá để cứu vãn doanh số” mà đang thực hiện một bước đi bản địa hóa có kiểm soát. Họ chọn triển khai chương trình có giới hạn và chỉ tập trung vào nhóm sản phẩm trà vốn không phải là giá trị cốt lõi để tránh làm tổn hại đến định vị thương hiệu thuộc dòng cà phê cao cấp đã xây dựng.

Đồng thời, chiến dịch chỉ truyền thông nội địa và giới hạn trong phạm vi Trung Quốc, nhằm tránh “lây lan” ảnh hưởng tiêu cực đến các thị trường khác. Đây là minh chứng cho việc bản địa hóa không đồng nghĩa với đánh đổi thương hiệu, mà chỉ là cách điều chỉnh khéo léo trong ranh giới cho phép.

3.3. Không nên áp dụng một chiến lược toàn cầu cho mọi thị trường

Việc Starbucks tăng giá tại thị trường Nhật Bản nhưng lại giảm giá ở Trung Quốc là minh chứng điển hình cho nguyên tắc cốt lõi trong marketing: không có một chiến lược duy nhất phù hợp với tất cả thị trường. Mỗi quốc gia mang trong mình bối cảnh kinh tế, hành vi tiêu dùng và mức độ cạnh tranh riêng biệt, buộc thương hiệu phải đưa ra các quyết định phản ánh đúng thực tế bản địa.

Thành công toàn cầu không đến từ sự đồng nhất, mà từ khả năng điều chỉnh có chiến lược biết khi nào cần giữ vững định vị, khi nào cần linh hoạt thích nghi để duy trì kết nối với người tiêu dùng. Thương hiệu đang cho thấy rằng bản lĩnh không nằm ở sự cứng nhắc, mà ở năng lực thích ứng khôn ngoan trước từng biến động cụ thể của thị trường.

4. Kết luận:

Starbucks đang cho thấy một bài học điển hình về việc quản trị thương hiệu cấp cao: giữ hình ảnh toàn cầu nhưng hành động linh hoạt tại địa phương. Nếu bạn đang vận hành một mô hình khởi nghiệp F&B thì chiến lược của hãng có thể mang lại nhiều gợi ý giá trị như:

• Đừng bỏ qua cơ hội trong mùa thấp điểm: Xem lại cách định giá theo khung giờ để khai thác tối đa lưu lượng khách trong ngày.
• Cân nhắc ra mắt dòng sản phẩm phụ hoặc ưu đãi có chọn lọc nhằm tăng sức mua mà không làm ảnh hưởng đến định vị thương hiệu chính.
• Giảm giá không có nghĩa là đánh mất hình ảnh cao cấp: Thương hiệu cao cấp vẫn có thể linh hoạt hành động, miễn là giữ được cốt lõi định vị và truyền thông đúng cách.

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như F&B, giữ vững định vị thương hiệu là điều quan trọng nhưng khả năng thích ứng linh hoạt mới là yếu tố quyết định sự sống còn.