Đối thoại cùng Founder Cơm Thố Anh Nguyễn: Bí quyết nhân bản từ 0 lên 140 cửa hàng từ triết lý “Dám mơ xa, dám nhận sai” để thành công khi khởi nghiệp F&B

Giữa một ngành F&B cạnh tranh khốc liệt, không nhiều người có thể biến một ý tưởng kinh doanh nhỏ thành chuỗi 140 cửa hàng trên toàn quốc. Founder chuỗi cơm thố Anh Nguyễn là một trong số ít đó, người sở hữu tư duy hệ thống khác biệt và chiến lược phát triển bài bản. Trong cuộc trò chuyện độc quyền dưới đây, anh Nguyễn Văn Hậu đã chia sẻ thẳng thắn về cách xử lý khủng hoảng, bài học quản trị nhượng quyền, và triết lý “thành công không đến từ việc hạ thấp đối thủ” trên hành trình khởi nghiệp F&B.

1. Lựa chọn khác biệt: Từ bữa cơm Đà Nẵng đến ý tưởng khởi nghiệp chuỗi nhượng quyền

Câu hỏi 1: Vì sao anh chọn cơm thố – mô hình ‘kén’ khách thay vì mô hình dễ tiếp cận như trà sữa, cà phê hay bún phở?

Trong một chuyến đi Đà Nẵng, tôi được mời ăn cơm thố do gia đình người bạn gốc Hoa nấu. Cảm giác lúc đó rất đặc biệt vừa lạ, vừa có chiều sâu trong hương vị, lại mang yếu tố văn hóa ẩm thực thú vị. Tôi nhận ra món ăn này chưa ai phát triển một cách bài bản ở thị trường miền Bắc.

Sau bữa ăn đó, tôi xin công thức về thử nghiệm. Lúc đó, tôi không nghĩ quá xa chỉ đơn giản là thấy món này có tiềm năng, lại kích thích sự tò mò trong tôi. Sau khi test thử, tinh chỉnh dần khẩu vị cho hợp người Việt, tôi thấy nếu làm đúng bài bản từ nguyên liệu đến cách phục vụ thì đây hoàn toàn có thể là “điểm khác biệt” trên thị trường F&B vốn đang rất đông đúc.

Câu hỏi 2. Không nhiều người dám mở rộng kinh doanh trong giai đoạn đại dịch, khi thị trường F&B chao đảo. Việc Cơm thố Anh Nguyễn tăng tốc mở cửa hàng trong thời điểm đó là bước đi táo bạo hay đã được chuẩn bị từ trước với chiến lược cụ thể?

Nói là táo bạo thì đúng một phần, nhưng tôi nghĩ quan trọng nhất là mình có sẵn tâm thế “luôn sẵn sàng”. Tôi quan niệm: khi cơ hội đến mà mình đủ chuẩn bị thì dù thời điểm có khó khăn đến đâu cũng sẽ biến thành lợi thế. Giai đoạn dịch bệnh, xu hướng giao đồ ăn bùng nổ, mọi người ở nhà nhiều, đặt đồ online là chính. Đó là lúc hành vi tiêu dùng thay đổi rõ rệt.

Nhiều người nghĩ đó chỉ là giai đoạn nhất thời, nhưng tôi nhìn nó như một bước chuyển dài hạn. Tôi và team đã coi các nền tảng giao đồ ăn như những “đối tác chiến lược” hợp tác nghiêm túc, chủ động truyền thông cùng họ, cải thiện quy trình vận hành để đảm bảo tốc độ và chất lượng khi lên app. Nhờ đó, Cơm thố Anh Nguyễn không chỉ duy trì hoạt động mà còn mở rộng liên tục, có thời điểm 1 tháng khai trương đến 3- 4 cơ sở. Tức là, trong khi thị trường “đứng hình”, chúng tôi lại bứt tốc.

2. Vận hành hệ thống: Tư duy giữ động lực, giữ chất lượng, giữ tinh thần đồng đội

Câu hỏi 3. Trong quá trình vận hành chuỗi lên đến 140 cửa hàng đã từng có thời điểm hai chi nhánh cùng khu vực (chính sách các điểm cách nhau tối thiểu 2 km) vô tình cạnh tranh khuyến mãi với nhau để giành khách, gây ảnh hưởng tới sự thống nhất. Là người đứng đầu, anh đã xử lý tình huống đó ra sao để giữ được tinh thần đồng đội và sự công bằng trong toàn hệ thống?

Tôi luôn tin rằng trong bất kỳ hệ thống nào, vấn đề lớn nhất không nằm ở cạnh tranh mà ở cách chúng ta quản lý và định hướng cạnh tranh. Cơm thố Anh Nguyễn có quy định rất rõ ràng về phạm vi bán kính, chính sách ưu đãi, nhưng đôi khi các chi nhánh vẫn tự triển khai những hoạt động khuyến mãi để tăng doanh thu. Nếu không kiểm soát tốt, điều này dễ dẫn đến việc các cửa hàng cạnh tranh không lành mạnh, giảm giá quá sâu, ảnh hưởng cả hình ảnh thương hiệu và trải nghiệm khách hàng.

Thay vì ra lệnh cấm hay xử phạt cứng nhắc, tôi chọn cách đối thoại. Mỗi trường hợp, tôi đều trực tiếp làm việc, phân tích cho đối tác hiểu về tầm quan trọng của sự đồng bộ trong chuỗi rằng một cửa hàng không thể thành công nếu làm ảnh hưởng đến cửa hàng bên cạnh. Đồng thời, tôi tổ chức lại các buổi đào tạo nội bộ, khuyến khích các chi nhánh cùng khu vực hợp tác trong chương trình tri ân. Quan điểm của tôi rõ ràng: thành công phải đến từ tinh thần xây dựng, không phải từ việc hạ thấp nhau.

Câu hỏi 4. Một trong những thách thức lớn nhất với chuỗi nhượng quyền là duy trì chất lượng đồng đều đã bao giờ Cơm thố Anh Nguyễn gặp phải trường hợp đối tác âm thầm sang nhượng lại cửa hàng dẫn đến dịch vụ xuống cấp?

Đây là tình huống khá nhạy cảm nhưng lại xảy ra thường xuyên khi hệ thống phát triển nhanh. Tôi không phản đối chuyện sang nhượng vì đó là quyền kinh doanh của đối tác. Tuy nhiên, điều kiện tiên quyết là người nhận mới phải làm việc trực tiếp với tôi để được tái đào tạo. Cơm thố Anh Nguyễn không phải chỉ là mô hình bán cơm mà là hệ thống chuẩn hóa từ quy trình, dịch vụ đến văn hóa phục vụ.

Nếu phát hiện cơ sở sang nhượng mà không thông báo, hoặc vận hành sai quy chuẩn đặc biệt là vi phạm tiêu chuẩn vệ sinh tôi sẽ lập tức kiểm tra, đưa ra cảnh báo. Để phòng ngừa rủi ro khi nhượng quyền, chúng tôi xây dựng hệ thống giám sát định kỳ 3 cấp với nguyên tắc: “Bảo vệ hệ thống là ưu tiên số 1”. Mục tiêu là ngăn chặn khủng hoảng từ sớm, bảo vệ hình ảnh thương hiệu toàn hệ thống và duy trì sự công bằng giữa các đối tác.

• Cấp 1 – Cảnh báo mềm (Đàm phán & Hỗ trợ): áp dụng với vi phạm nhẹ, lần đầu và chưa ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Ví dụ: thiếu món phụ trong menu, nhân viên chưa đeo khẩu trang, chưa cập nhật bảng giá mới.
• Cấp 2 – Răn đe (Cảnh cáo & Chế tài): dành cho trường hợp tái phạm hoặc vi phạm mức độ trung bình có ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Ví dụ: tự ý giảm giá sai quy định, sử dụng nguyên liệu không đạt chuẩn, sang nhượng trái phép.
• Cấp 3 – Quyết liệt (Chấm dứt hợp tác): áp dụng khi đối tác vi phạm nghiêm trọng, cố tình tái diễn, gây tổn hại đến thương hiệu. Ví dụ: sử dụng nguyên liệu gây ngộ độc, bán sản phẩm ngoài danh mục, không khắc phục lỗi sau 3 cảnh báo.

Với những trường hợp không khắc phục sau nhiều lần cảnh báo, tôi có thể chủ động cắt hợp đồng, tạm đóng cửa chi nhánh để cải tạo hoặc chấm dứt hợp tác vĩnh viễn. Mỗi chi nhánh đều là đại sứ thương hiệu và theo tôi thì không có ngoại lệ.

Câu hỏi 5. Trong thời đại mạng xã hội, chỉ một đoạn clip không vừa ý từ khách hàng cũng có thể ảnh hưởng lớn đến toàn chuỗi. Khi đối mặt với một tình huống như khách đăng video chê món ăn không giống hình ảnh quảng cáo, anh đã xử lý thế nào để xoa dịu dư luận và giữ vững niềm tin từ khách hàng?

Tôi không né tránh hay phản kháng tại thời điểm đó. Đầu tiên là phải kiểm tra lại ngay quy trình nội bộ xem chi nhánh đó làm sai khâu nào, hình ảnh quảng cáo có phản ánh đúng thực tế hay không. Sau đó, tôi sẽ phản hồi công khai: nếu mình sai, mình thừa nhận và công bố hướng xử lý; nếu khách hàng hiểu nhầm, thì cần giải thích rõ ràng nhưng vẫn giữ thái độ cầu thị.

Khách hàng ngày nay rất tinh ý, họ không chỉ quan tâm món ăn ngon, mà còn quan sát cách thương hiệu phản hồi khi có sự cố. Tôi luôn cố gắng xử lý khủng hoảng truyền thông theo cách nhẹ nhàng nhất: phản ứng nhanh, minh bạch và nhận sai. Một lời xin lỗi thật tâm và một hành động cải thiện cụ thể có thể giữ được lòng tin lâu dài hơn gấp nhiều lần so với im lặng.

3. Mở rộng hệ thống nhượng quyền F&B: Tinh chỉnh phù hợp vùng miền và triết lý phát triển bền vững

Câu hỏi 6. Theo anh, khi mở rộng thương hiệu tại các vùng miền, làm sao cân bằng giữa bản sắc thương hiệu và khẩu vị địa phương?

Tôi cởi mở với việc tinh chỉnh vì tôi hiểu mỗi khu vực có đặc thù riêng, khẩu vị và hành vi tiêu dùng khác nhau. Tuy nhiên, tôi cũng có ranh giới rõ ràng. Những điều chỉnh nhỏ, như thay đổi topping, vị nước chấm, hoặc linh hoạt về thời gian phục vụ thì tôi sẵn sàng đồng ý. Nhưng nếu đối tác muốn thay món chủ đạo, thay đổi cách bày trí, hoặc làm lệch tinh thần thương hiệu thì tôi buộc phải nói không.

Cơm thố Anh Nguyễn có bộ nhận diện riêng, triết lý phục vụ riêng. Nếu mỗi chi nhánh một kiểu, khách hàng sẽ không còn nhận diện được thương hiệu. Tôi từng gặp trường hợp đối tác đề xuất thay cả concept món ăn chính để “theo thị hiếu địa phương” sau nhiều lần trao đổi không tìm được tiếng nói chung, tôi đành phải kết thúc hợp đồng để giữ sự nhất quán cho toàn hệ thống.

Câu hỏi 7. Từ góc độ của người đã phát triển thành công mô hình nhượng quyền, theo anh, thời điểm 2025 có phải là giai đoạn “chín muồi” để các thương hiệu F&B mới bắt đầu thử sức với hình thức này không?

Tôi nghĩ 2025 là thời điểm rất phù hợp thậm chí có thể gọi là “vàng” nếu ai đã chuẩn bị đủ. Sau dịch, thị trường được thanh lọc khá mạnh, nhiều thương hiệu lớn rút lui, mặt bằng tốt hơn, chi phí thuê và nhân sự cũng dễ thở hơn trước. Ngoài ra, khách hàng đã quen với mô hình chuỗi, họ không còn dè dặt như xưa nữa điều đó mở ra cơ hội lớn cho các thương hiệu mới.

Tuy nhiên, nhượng quyền không phải là bán công thức nấu ăn mà là bán cả một hệ sinh thái: từ quy trình vận hành, đào tạo, marketing, cho đến tầm nhìn dài hạn. Tôi thường nói với các đối tác: nếu bạn chỉ mua công thức, bạn sẽ chỉ vận hành được 6 tháng. Nhưng nếu bạn mua tư duy vận hành và hệ thống hóa quy trình thì bạn mới đi được đường dài.

—

Khởi nghiệp đã khó, duy trì hệ thống lại càng khó hơn. Nhưng với một tư duy linh hoạt, cách xử lý khéo léo và tinh thần bền bỉ, Founder Cơm thố Anh Nguyễn đã chứng minh rằng không có thử thách nào không thể vượt qua. Hành trình của anh không chỉ truyền cảm hứng cho những người trẻ khởi nghiệp mà còn mang đến những bài học sâu sắc cho bất kỳ ai đang vận hành mô hình chuỗi trong ngành F&B đầy biến động này.Đọc thêm về hành trình khởi nghiệp của chuỗi Cơm Thố Anh Nguyễn tại đây: CEO Cơm Thố Anh Nguyễn: “Giấc mơ thành công không xây bằng hoa hồng!”